Галина Михайловна Пономарёва,

руководитель организационно-методического отдела Хабаровского краевого института развития образования в г. Комсомольск-на-Амуре, почётный работник образования

Управление школой — это особый процесс с точки зрения менеджмента, недаром его определяют как науку и искусство. Главная отличительная особенность процесса управления в образовании заключается в том, что зачастую директора школы в недалёком прошлом были учителями из коллектива, которым руководят. Однако в относительно одинаковой среде (все в прошлом бывшие учителя без навыков управленческой деятельности и специального образования менеджера) одни директора добиваются профессионального успеха для себя, педагогического и ученического коллективов, города и региона, а успехи других незначительны и находятся на допустимом для школы уровне функционирования. Почему успех одних директоров несравнимо больше успеха других? Какие проявления успеха отличают их от коллег? В чём причина успеха лучших из лучших? Какую стратегию поведения выбирают руководители образовательной организации, ведущую их к успеху? Чего избегают директора в процессе управления школой, и что делает их неуспешными?

Эти вопросы могут показаться дис­куссионными, так как управленчес­кий труд сам по себе неоднозначен у разных людей. Только многолет­няя практика взаимодействия с ди­ректорами школ в системе повыше­ния квалификации и аттестации пе­дагогических и руководящих кадров даёт мне право высказать собствен­ное мнение по таким вопросам: что делают и чего не делают успешные директора школ?

Предлагаю остановиться только на трёх показателях:

• личный профессиональный и карь ерный рост директора школы;
• управление персоналом школы;
• управление производством.

Становление директора школы

Профессиональный рост успешного ди­ректора школы начинается далеко в про­шлом, когда молодой учитель впервые приходит в класс именно как учитель, а не ученик, осознавая новый статус взрослого человека, отвечающего за себя и других; новую роль руководителя дет­ского коллектива и процесса обучения.

 

За долгие годы ученичества и студенче­ства у молодых людей формируется ис­полнительское поведение, соответствую­щее ролевой позиции «ребёнок» (в клас­сификации межличностных отношений по Э.  Берну). Новая ситуация заставляет молодого учителя изменить стратегию поведения на позицию «взрослый», ориенти­рованную на здравый расчёт, контроль за собственными действиями, контроль за дейст­виями других, адекватные оценки, понимание относительности догм, ориентацию на дейст­вия. Быстрая смена позиций приводит к то­му, что в личности человека происходят кар­динальные изменения в сторону развития по­ложительной «Я-концепции», лидерских ка­честв, уверенного поведения в привычной среде, поиска решения возникших проблем с учётом собственного мнения.

Молодой учитель стремится к профессио­нальному росту и предпринимает к этому ак­тивные действия: самостоятельно ищет ис­точники получения новых знаний, общается с наставниками и перенимает их опыт с оп­ределённой мерой критического отношения к нему и восприятия. Копирование положи­тельного опыта происходит избирательно, в зависимости от целей молодого учителя, собственных взглядов на процесс обучения и воспитания, личностных качеств, так как такой учитель осознаёт, что даже самый луч­ший старший коллега не может быть тем, кем в будущем должен стать он сам. Чужой опыт — это не открытая широкая дорога без кочек и рытвин, которую замостил опыт­ный наставник, а путь до определённого по­ворота, за которым — неизвестность, и всё происходящее за этим поворотом станет но­вой действительностью. Только привычка са­мостоятельно анализировать ситуацию и при­нимать решения на основе опыта других по­может молодому специалисту стать самим собой. А это важное условие будущей ус­пешной профессиональной жизни, создания собственного опыта, уникальных достижений.

Молодой учитель стремиться занять лидер­ские позиции в рабочем коллективе, постепен­но обретает команду коллег, разделяющих его ценности, последователей действий и союзни­ков в достижении цели лидера и коллектива.

Процесс построения собственной карьеры у будущего успешного директора взят под собственный контроль — молодой человек

знает, чего хочет добиться в будущем и какой срок отводит для этого. Карьера растёт поступательно от горизонтальной к вертикальной. Не всегда, но во многом профессиональные успехи в горизонте «учитель» лежат в основе будущих успе­хов вертикали «директор». Свою карьеру учитель строит совместно с тем, кто впос­ледствии будет принимать решение о вы­соте карьерного роста, а это значит, что такой человек обучается тактике и страте­гии продуктивной коммуникации с людьми различных социальных статусов.

Молодой учитель, мотивированный на должность директора школы, руковод­ствуется следующими правилами:

• лениться и смотреть на часы — это удел будущих исполнителей;
• обижаться на конструктивную крити­ку — это в характере слабого капризного «ребёнка»;
• ждать поручений со стороны — так по­ступают люди, избегающие неудач, но по­стоянно их имеющие;
• не позволять другим сомневаться в сво­их нынешних незначительных успехах — он съест слона по кусочку в то время, по­ка другие будут голодать, зная, что им не проглотить его целиком;
• бояться оступиться — фатальность су­ществующих ошибок ведёт к разрушению мотивации;
• возноситься над менее успешными — высокомерием наделены слабые личности, которые не понимают, что на всякого сильного всегда найдётся более сильный;
• завидовать более успешным — их должно уважать и учиться у них; их надо догонять, затем идти рядом, а потом вес­ти за собой.

Вопрос о наделении учителя властью, ко­торую предоставляет должность директо­ра, принимается по достижении опреде­лённого возраста. Эмпирические данные и наблюдения показывают, что наиболее продуктивными директорами становятся те, кто принял на себя руководство шко­лой в возрасте от 35 до 45 лет. Это сен- зитивный период в развитии личности

для принятия ответственности за действия других взрослых людей в производственном процессе. К этому времени специалист уже имеет профессиональные достижения: уникаль­ный опыт, явно отличающий его от других; стабильность в отношениях с коллегами и ру­ководителями; портфель достижений, доказы­вающий его профессиональную состоятель­ность. Лидерские позиции таковы, что никто не сомневается в том, что именно за этим че­ловеком будущее — это признак верного рос­та вертикальной карьеры и поддержки сорат­ников. В том, что именно этому учителю можно доверить управление школой, не со­мневается никто, в том числе и сам педа­гог — он понимает, что годы собственного профессионального становления потрачены именно для того, чтобы повести за собой дру­гих, и собственно это было его целью.

Молодой директор знает, что

• не следует стремиться «быть хорошим для всех» — он должен вести людей за собой,

а не на своей шее;

• самолюбование признак слабого директора, век которого короток — поэтому крутиться

в красивом кресле ещё не показатель профес­сионализма;

• мотивировать слабых — это бесполезная трата времени и сил на иллюзорную пользу;
• бессмысленно критиковать ошибки силь­ных — лучше превратить чужие ошибки

в свой опыт;

• столкнуть вниз можно только шатающегося; уверенный в себе руководитель со временем повернёт дело так, что угождать будут ему;
• не стоит забывать своих друзей и коллег- учителей — даже в рабочее время всегда можно найти минуту для дружеских воспоми­наний и чашки кофе;
• он не работоголик, так как односторонне развитый профессионал подобен флюсу, а за­держиваться на работе допоздна не стоит.

Наблюдения за кругом успешных директоров показывают, что только предоставленные возможности «верхов» и поддержка «низов» дают позитивные результаты в карьерном росте руководителя. Следующий этап про­фессионального и карьерного развития ди­ректор будет строить по иному, делая акцент на новом социальном статусе управленца — на власти.

Использование власти

Использование властных функций на пользу себе и руководимому коллекти­ву — отличительная черта успешных ди­ректоров школ. Именно так: себе и дру­гим. Директор ценит свою власть и полу­чает удовольствие от её возможностей — и это не является отрицательным качест­вом руководителя, наоборот, тяготение от власти ведёт к разрушению перспективы развития — сначала директора, а потом и его школы. Но удовольствие от власти отвечает всем высоконравственным зако­нам. Успешный директор живёт по прави­лу «я — хороший, ты — хороший». Та­кая жизненная позиция помогает управлен­цу привлекать к работе не менее успеш­ных людей, тем самым расширяя свои возможности. Мотивация к достижениям свойственна значительному числу членов коллектива, так как она базируется на ха­ризме руководителя и таких источниках его власти, как власть эталона, знатока, власти вознаграждения, нормативной и ин­формационной власти. Власть неразрывно связана с лидерством. Успешный руково­дитель всегда лидер. Он был неформаль­ным лидером до назначения на должность, а теперь укрепляет позиции формального лидера, и это ему легко удаётся.

Власть позволяет директору достигать це­лей более высоких, нежели тех, которые были в прошлом, а так как это цели гу­манные, то руководитель находит последо­вателей и имеет сильную команду креатив­ных, активных, мотивированных на успех исполнителей, руками которых и достига­ется результат. И конечно, для достиже­ния цели теперь имеются ресурсы!

Человек, облечённый властью, не поз­воляет себе:

• потерять её — власть можно только усилить (построив ещё более высокую карьеру) или отпустить (вовремя уйти и уступить место другим);
• использовать власть во вред людям — именно власть должна делать человека Человеком;
• бояться власти других — надо просто ни­кого не бояться;
• прятаться за спины исполнителей — за их спины можно встать лишь в одном случае: когда надо последним уйти с тонущего ко­рабля;
• управлять людьми с позиции «я — на­чальник, ты — дурак» — иначе наступит день, когда станешь сам себе начальник

и сам себе дурак;

• приходить на работу с опозданием — за­рвавшийся начальник имеет не власть над подчинёнными, а страх перед ними, который он прикрывает наглостью;
• плохо выглядеть — эффектный внешний облик успешного руководителя не прихоть имиджа, а суровая необходимость.

Всякий успешный директор понимает, что его собственный успех складывается из успе­хов его подчинённых. Поэтому одна из пер­вых задач руководителя — мотивировать коллектив на высокие достижения и помогать каждому, кто хочет достичь высот. Собст­венная роль директора в управлении школой сводится к тому, чтобы найти нужного ак­тивного, мотивированного, инициативного ис­полнителя, правильно дать ему поручение, построить адекватную линию контроля — и всё. Далее подчинённый сам принесёт ру­ководителю необходимый результат, который в конечном итоге будет результатом работы школы, а значит — самого директора. Пре­дыдущий опыт и харизма директора сделают своё дело — люди с большим удовольствием подчиняются успешному лидеру и сделают великие свершения, чтобы достичь его поло­жительной оценки, которую он часто выдаёт подчинённым. Да, только так — частое и положительное подкрепление деятельности подчинённых! Критика, если она необходима, не допускает ни фатальности, ни назидатель­ности, ни эмоциональности, наоборот, только использование конструктивной критики помо­гает успешному директору гасить сопротив­ление его подчинённого к восприятию крити­ческих замечаний, вовлекать в совместную выработку решений, изменять ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему.

Второй по значимости критерий эффектив­ного управления персоналом успешного директора — умение делегировать полно­мочия. В руках руководителя верховная власть (конечно, в рамках должностных компетенций), которую наверняка хотели бы получить ещё несколько человек в ор­ганизации. Формально это сделать нельзя, но можно удовлетворить их потребность во власти, расширив на время полномо­чия — во-первых, управленческой коман­ды, во-вторых, активно ищущих власти подчинённых. Успешный руководитель не боится лишиться власти. Однако дистан­цирование людей от этой власти приведёт к тому, что подчинённые будут стремиться получить её другим путём, вплоть до аг­рессивного. Вот на такой случай и сущест­вует делегирование полномочий членам ко­манды, и успешный директор часто этим пользуется. В итоге получает качественно выполненную работу, лояльных сотрудни­ков, массу инициативных предложений, сплочённый коллектив, а ещё и свободное время на исполнение непосредственных обязанностей в рабочем процессе, которые делегировать никак нельзя, но на которые никогда не хватает времени!

В то же время делегирование полномочий не исключает доминантности руководителя над подчинёнными. В отличие от власти, доминантность — это господство, преобла­дание, влияние, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству при любых обстоятельствах и любой ценой, го­товность к бескомпромиссной борьбе за свои права. Как ни странно выглядит это на первый взгляд, сотрудники легко подчи­няются доминантному руководителю, и не только не осуждают эту его личностную черту, но и оценивают её как необходимую для себя лично, так как в конечном итоге доминантность руководителя становится для них щитом в трудных ситуациях.

Кроме этого, успешный директор шко­лы — образец для подчинённых таких компетенций как эмоциональная саморегу­ляция. Про него говорят — хороший ру­ководитель подобен лебедю: над водной

гладью он плавает спокойно и величественно, а под водой бешено гребёт лапками. Лёгкость и быстрота принимаемых директором решений, его спокойствие во время кризисных ситуаций помогают подчинённым ощущать защищённость и стабильность. Люди высоко оценивают того, кто является для них «крепкой стеной», с таким руководителем они пойдут и в огонь, и в воду, и будут делать всё возможное, чтобы привести школу (директора) к успеху!

Управление процессами

В процессе управления персоналом успеш­ный директор:

• не подбирает кадры под себя, любимого, — в школе нет должностей «сват» и «брат», есть «профессионал» и «высокий профессионал»;
• поддерживает инициативу подчинённого — если не дать разгореться факелу, тот быстро превратиться в головешку, красиво ли будет выглядеть директор с головешкой в руках?;
• не будет взращивать посредственность — сколько ни окучивай столб у дороги, на нём ни­когда не вырастут яблоки, лучше проехать мимо, и пусть он стоит, раз поставлен кем-то когда-то;
• мало говорит на совещаниях — слова «ле­тучка» и «пятиминутка» придуманы как раз для успешного руководителя, который ценит своё и чужое время;
• не ждёт от подчинённых благодарности за то, что «я для них столько сделал.» — надо делать добро и бросать его в воду;
• не ссылается на нехватку средств на обуче­ние персонала — персонал сам предложит креативные идеи и разнообразные формы обу­чения, если ему, персоналу, дадут возможность повесить сертификат о повышении квалифика­ции на видное место.

Успешного директора характеризует триединая составляющая: анализ — план — анализ.

В первую очередь руководитель — замеча­тельный аналитик. Любую информацию, по­ступившую к нему, он может быстро связать с предшествующей и на основе анализа опре­делить плюсы и минусы прогноза, который в свою очередь сначала определится в страте­гии развития, а в дальнейшем — детализиру­ется в тактике. Предвидение помогает дирек­тору понять вектор развития организации, по­этому все детали информации им вос­принимаются серьёзно и важно, так как никогда нельзя сказать заранее, какой факт следует принять как значимый, а какой — нет. Умение сначала соеди­нить факты и цифры поступившей ин­формации в единое целое, затем группи­ровать их в различные категории, срав­нить с ожидаемым результатом, дать оценку состояния и спрогнозировать по­следующие результаты, соответствующие положительным и отрицательным векто­рам развития ситуации и сделать всё быстро и качественно — яркая черта директора-аналитика, выгодно отличаю­щая его от всех остальных директоров.

Любимое слово успешного директора — цель! Какова цель будущего плана дейст­вий? Именно от этого слова во многом будет зависеть конкретный план работы школы в целом и всех её подструктур, в частности. Цель видится в реальном результате, достижимом в ближайшем бу­дущем как факт, который не подвергается сомнению. Чёткость и реалистичность це­ли дают возможность руководителю опре­делить круг исполнителей в той мере, на какую они способны реализовать эту цель, даже если они пока не понимают всей глубины представлений о результате, к которому их толкает уважаемый дирек­тор. После определения цели и мотивиро­вания команды на её достижение успеш­ный руководитель уйдёт в тень: он стра­тег, детали в руках исполнителей. Его время вернуться к плану придёт тогда, когда рамки всех необходимых действий будут сформированы и будет всё подго­товлено к этапу контроля и редактирова­ния плана, его отдельных деталей, напри­мер, количество и качество необходимых мероприятий, прогнозируемые результаты, ресурсы. Только теперь слово директора будет окончательным как решение лица, отвечающего за идею и шаги к её реали­зации. В то же время успешный руково­дитель предоставляет возможность членам команды самореализоваться при планиро­вании — может позволить себе делегиро­вать полномочия.

И как только план вступит в этап выполне­ния — сразу анализ: сначала пошаговый, чтобы исключить непредвиденные промахи. Затем всё более и более обобщённый, чтобы не загружать ни себя, ни команду мелочами, которые вообще-то не влияют на глобальный результат, а часто связаны с эмоциональным восприятием исполнителей.

Ресурсы, их количество и качество, и осо­бенно их содержание: всё в руках успешного директора и под его контролем.

На первом месте человеческие ресурсы — коллектив школы, состоящий их профессио­налов разного уровня, но которыми директор может управлять наиболее эффективно имен­но исходя их этого самого уровня професси­онализма сотрудников. Директор умело ис­пользует:

• ресурсы каждой конкретной личности и потенциал её развития;
• ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал;
• ресурсы коллектива организации в целом.

Информационные ресурсы, включающие внешнюю и внутреннюю информацию. Вся информация подвергается анализу с точки зрения адекватности восприятия её подчинён­ными и только потом выдаётся директором коллективу. Успешный руководитель умеет всю информацию подать так, чтобы ни у ко­го не было сомнения в том, что директор не сомневается в правдивости информации и не­обходимости взять её на вооружение. Ин­формационная власть используется им как необходимый щит от возможных конфликтов и стрессов в коллективе. Другими слова­ми — информация не ради информации, а ради информации! Чтобы было понятно читателю, сообщу золотое правило успешного собеседника: если можешь считать до деся­ти — считай до девяти!

Финансовые ресурсы — это особая шкала ценностей руководителя. С одной стороны, денег всегда мало, сколько ни дай. С дру­гой — директор-крохобор тоже не лучшая стратегия для будущей успешности. Поэтому самые мудрые из директоров выбирают ком-

промисс между высокими результатами и реальным количеством денег, умеют со­здать уровень школьной жизни на уровне роскоши даже при малом финансировании. Как? А это секрет фирмы. Коммерческая жилка успешных директоров проявляется в ведении финансовой деятельности на уровне рачительной хозяйки и деньги зара­батываются и тратятся с умом. Это тоже признак успешного директора школы — директор-предприниматель. Вопросы эко­номики им изучены в таком объёме, что это позволяет самостоятельно принимать решения внутри организации без внешних консультаций, так как любой консультант всегда даст информацию, выгодную ему самому. Вот поэтому в успешных школах «все деньги лежат в одном кармане».

Но лучше экономики успешный директор знает закон. И чтит его в полном объёме. Какие бы соблазны ни вставали перед при­нятием решения, руководитель всегда согла­сует его с законом. Слово «закон» понима­ется и подчинёнными, не важно — это за­кон вышестоящей организации или закон, исходящий от самого директора. Все со­трудники школы понимают, что директор по умолчанию закон в школе, пусть демо­кратический, но закон. И этим всё сказано!

Управляя производственным процессом, успешный директор:

• не стремится компенсировать собой все проблемы организации — для него важ­нее, чтобы подчинённые сотрудничали, были людьми, которые понимают его идеи и реализуют их в жизни;
• создаёт систему менеджмента качества, понятную всем исполнителям;
• знает такую науку, как администрирова­ние, не накапливает долги;
• позволяет другим верить в его эксперт­ную власть, даже главного бухгалтера;
• имеет в компьютере достаточно шабло­нов для рутины и творчества;
• всегда богатый, так как он не много за­рабатывает, а мало тратит;
• следует букве закона;
• справляется с любыми трудностями

и демонстрирует это подчинённым.

Журнал “Народное образование” 10/2013 г.

 

 

Нужное знание (статьи)

Помощь сельской школе